В зависимости от того, насколько чисто в автосервисе, клиент воспринимает нас как серьезную компанию, либо нет. Если на станции клиент видит грязь — «рабочий процесс» оправданием не станет. Для клиента это означает, что люди не могут наладить порядок у себя на производстве, а соответственно и не смогут привести “в порядок” и его автомобиль. Ведь даже в самых крупных производственных конвейерных компаниях с огромными цехами и тысячами рабочих бывает чисто.

Внедрение бережливого производства — оптимальное решение для тех, кто хочет добиться успеха в бизнесе в условиях жесткой конкуренции. Эта концепция, предполагает вовлечение в процедуру оптимизации каждого сотрудника. Бытует мнение, что бережливое производство это удел крупных промышленных предприятий или трансконтинентальных компаний, вроде Toyota. Сегодня FIT SERVICE на собственном многолетнем опыте доказывает доступность бережливого производства для малого и среднего бизнеса. Предлагаем разобраться, что нам дает этот принцип, какие бывают сложности при внедрении и как внедрить это на своей станции уже сегодня.

Что может дать бережливое производство автосервису и как происходило внедрение в FIT SERVICE?

Если говорить кратко, то бережливое производство — наиболее короткий путь к:

— снижению затрат на качество обслуживания;

— прозрачности управленческих процессов;

— повышению уровня удовлетворенности потребителей услугами компании;

— росту вовлеченности сотрудников компании в процесс производства и усилению их мотивированности;

— уменьшению потерь ресурсов.

Внедрять эту методику мы начали в 2012 году. На тот момент в сети было 8 СТО, что совсем не отвечало нашим амбициозным планам. Компания приступила к масштабной перестройке действующих станций. Одним из ключевых элементов новой концепции стало бережливое производство. Согласно гипотезе оно должно было не только оптимизировать бизнес-процессы и сократить время оказания услуг, но и стать для клиента демонстрацией высокой квалификации нашей компании. 

На первом этапе мы сконцентрировались на оптимизации физического пространства станций. Инструменты и оборудование расположили в цехе в зависимости от их категории. Индивидуальные, например отвертки и гаечные ключи, разместили на посту каждого механика. Специальные – на полках в закрытых шкафах. Инструменты общего пользования закрепили на контурных стендах или боксах, где по контурам видно какого инструмента не хватает. Ввели номерные карточки: забирая инструмент, механик должен оставить свой номерок – сразу ясно кто отвечает за возврат инструмента. Оптимизировали расположение товаров на складе: на уровне глаз и рук — наиболее востребованные запчасти, на верхних и нижних полках – используемые редко. Отдельный стеллаж — для товаров под заказ и на возврат.

Персонал не был готов к столь масштабным изменениям. Люди сопротивлялись новым требованиям, не хотели соблюдать правила расположения инструментов и оборудования. Часть сотрудников ушла.

С внедрением бережливого производства дополнительная нагрузка легла на руководителей станций. Если раньше необходимо было решать исключительно производственные вопросы, например, если сотрудники не вышли на смену, разбирать конфликтные ситуации с клиентом, то теперь нужно было постоянно разъяснять сотрудникам, почему важно приводить в порядок рабочее место, почему нужно вырезать формы под оборудование или инструмент.

Недовольство персонала продолжалось в течение полугода. Люди привыкли и поняли, что порядок на рабочих местах действительно экономит не только время, но и силы.

Принцип бережливого производства позволил нам: 

— оптимизировать внутреннее пространство автосервисов – все на своем месте, механик не тратит время на поиски нужного инструмента;

— сократить время ожидания клиента – 80% автовладельцев приезжают в сервис по записи; мастер-приемщик проверяет историю обслуживания, заранее готовит всю документацию, запчасти;

— ускорить обслуживание автомобиля – есть группы товаров: лампочки, воздушные фильтры и т.п., которые должны быть здесь и сейчас, клиент не может их ждать. Запчасти под заказ на складе не хранят;

— повысить объем работ, которые выполняет один механик. Сотрудники сервиса должны обновлять свои знания. В FIT Service для этого создали центр обучения для сотрудников FIT LAB.

С чего начать внедрение метода?

Этап №1. Начать нужно с анализа текущей ситуации. Для этого используйте три метода: хронометраж, составление «диаграмм-спагетти» и опроса персонала.

Хронометраж поможет выявить неэффективное расходование времени. Возьмите секундомер и целый день наблюдайте за работой конкретного сотрудника. Записывайте сколько времени он тратит на то или иное действие. Не вмешивайтесь в его работу, не комментируйте. В конце дня подсчитайте сколько времени человек потратил на выполнение прямых должностных обязанностей, непрофильных рабочих задач, на ожидание информации или действий коллег, и сколько времени человек «считал ворон». Избавьте сотрудников от непрофильных задач, либо, если это невозможно, ускорьте их исполнение. Перераспределите обязанности или перестройте производственную цепочку, чтобы избежать потерь из-за ожидания. Измените систему мотивации и начисления зарплаты, чтобы человеку было не выгодно «простаивать». 

«Диаграмма-спагетти» оптимизирует рабочее пространство и передвижения персонала. Вам потребуется план помещения, секундомер и ручка. Понаблюдайте за перемещениями сотрудников, нанесите траектории их движения на план. Отмечайте, сколько времени расходуют, какие препятствия им приходится обходить, к какому оборудованию сложно подобраться. После расположите стеллажи, инструменты, оборудование максимально близко друг к другу, уберите препятствия.

Когда новый сотрудник приходит работать в FIT Service, он подписывает перечень закрепленного за ним оборудования с указанием стоимости. Человек несет полную материальную ответственность, и желания раскидывать инструмент где попало у него не возникает. Плюс на каждом рабочем месте висит фото этого поста в состоянии идеального порядка. Именно в таком виде работник должен сдать его сменщику. 

Опрос сотрудников выявляет слабые места в производственном процессе, поможет собрать предложения по совершенствованию. Проводите не реже, чем раз в неделю. Пробуйте все, что предлагают дельного. То, что не подходит – объясняете, почему не годится. В анкете пропишите, зачем она составлена, для каких целей. В ней должны быть открытые вопросы, то есть те, на которые сотрудник должен ответить в свободной форме. Здесь нет вариантов ответа. 

В результате анализа работы вашей компании, должны появиться недочеты. Чаще всего они неизбежны. Разделите их на 2 группы:

1. Потеря времени – то, что можно делать быстрее.

2. Денежные потери – то, что мешает получать больше денег.

Сначала устраняйте проблемы, из-за которых теряете деньги.

 Придумайте решение проблемы и опробуйте его на практике. Внедряйте не более одного новшества в неделю. Иначе потеряете в эффективности. Люди не способны воспринимать одновременно несколько изменений.

Если найденный способ решил проблему, зафиксируйте на бумаге идеальный бизнес-процесс и раздайте документ сотрудникам. Если проблема не решена – ищите новый способ.

Этап №2. Разработайте небольшой обучающий курс для внедрения бережливого производства. Повторяйте его каждый месяц. Помните, сотрудник действует безошибочно и автоматически только после ста повторений. Значит, и вы должны повторить свои слова минимум сто раз. Курс составляет руководитель и объясняет его он. В нем должны быть:

— видеоролики примеров до и после;

— основы бережливого производства;

— примеры успешной реализации в этой же сфере деятельности.

Этот курс, на этапе внедрения, проводите ежемесячно для всего коллектива. Вместе с курсом делайте планерки – демонстрируйте результаты за прошедший период, приводите примеры реализованных идей.

Этап №3. Внедрить принцип бережливого производства сложно — часто не хватает идей. Это касается оптимизации процессов и физического пространства. Владелец компании и менеджеры не всегда могут продумать все до мелочей. Прислушайтесь к собственным сотрудникам, спросите у них, где они теряют много времени и сил, что и как, по их мнению, можно улучшить. Это важно еще и с точки зрения микроклимата в коллективе: людям приятно, что к ним прислушиваются, ценят их мнение.

Для предложений сотрудников выделите время на планерках, поставьте ящик для записок, создайте группу в мессенджере, объявите конкурс на лучшее решение проблемы – хорош любой способ. Тестируйте каждое предложение, высказанное сотрудниками.

Этап №4. Обновите систему мотивации, регламенты и стандарты в соответствии с требованиями бережливого производства. Штрафуйте за беспорядок на рабочих местах и премируйте за инновации. Платите хотя бы по 100 рублей за предложения, которые реально облегчили работу или повысили качество продукта. Используйте нематериальные поощрения: публично поблагодарите человека, напишите о нем зарисовку в корпоративной газете.

Результаты внедрения бережливого производства в FIT SERVICE: 

— Скорость работы с каждым клиентом выросла на 30%;

— Сервис загружен на 102-105%, так как выросла его пропускная способность;

— Сотрудники зарабатывают на 15-20% больше, чем в среднем по рынку;

— Клиенты удовлетворены на 97%, а не на 95% как раньше;

— Новички адаптируются к рабочему пространству за 2-3 дня.

Бережливое производство и его инструменты — жизненно важный этап в развитии проевропейских стран. Изначально оно применялось в промышленности, но мы разработали свою интерпретацию этого метода и адаптировали под сферу автосервисов. 

Уверены, если применять хотя бы половину этих техник, принципов и методов ведения бизнеса — рост качества работы и повышения жизненно важных показателей не заставит себя ждать.

УЗНАТЬ БОЛЬШЕ О ФРАНШИЗЕ FIT SERVICE

Чат об управлении автосервисом

Еще больше советов в канале FITLAB