Блог франшизы

8 принципов управления мужским коллективом от владелицы автосервиса.

Ирина Кулиева, руководитель станции FIT SERVICE в г. Барнаул. Закончила АлтГТУ им. И.И. Ползунова по специалиьности инженер-эколог и инженер в области нефтехимии, биотехнологий и экологии. Работала в крупной транспортной компании, занималась железнодорожными перевозками, руководила водителями автофур.

Коллектив пришлось собирать самой. Сначала было много проблем: во-первых, мне было всего 23 года, во-вторых – я женщина, а в третьих, на эту должность меня назначили. Поэтому было пренебрежение, недопонимание. Пришлось всех уволить и собрать новую команду. Тут уже стало проще: я стала объяснять все, разговаривать с каждым отдельно, и сотрудники поняли, что они занимаются технической частью, а я руковожу бизнесом.

Я управляю автосервисом уже три года. В моем коллективе только мужчины. За эти годы я выработала основные принципы эффективной работы с ними и сумела добиться уважения. В моем коллективе не возникает проблем с подчинением из-за того, что я женщина. Наоборот, у нас присутствует строгая субординация. Где-то коллеги меня побаиваются, в каких-то ситуациях молча восхищаются. Женщина в бизнес должна быть наравне с мужчинами или даже выше, поскольку она выполняет несколько социальных ролей – сильный лидер и «хозяйка дома»: все должно быть в ее руках, под контролем. Сейчас в моем подчинении порядка 40 человек – все мужчины.

 

Принцип 1: понять мужчин

Поймите особенности мужского характера. Мужчины исполнительные, пунктуальные, по большей части молчаливы, в отличие от женщин. Они более лаконичны, сдержаны, менее эмоциональны, поэтому с ними проще работать. В мужском коллективе не принято сплетничать, обсуждать личную жизнь. Они ориентированы на заработок. Их интересуют рабочие моменты, результат собственного труда, карьерный рост. Иногда на планерках я замечаю, что сотрудники не могут самостоятельно принять какие-то решения, поэтому я подталкиваю их к этому.

Например, были проблемы с дополнительными продажами – сотрудники не хотели предлагать клиентам дополнительные услуги или товары, которые, по сути, им реально нужны. Я «на пальцах» все объяснила коллегам, показала, сколько они теряют денег и они поняли, что дополнительные продажи могут принести хороший доход.

 

Принцип 2: дать почувствовать свою значимость

Книги по управлению персоналом рекомендуют: если с сотрудниками складываются дружеские отношения, не переносите их на рабочий процесс, не вовлекайте сотрудников в проблемы бизнес-процесса, например, не говорить, что не хватает денег на зарплату (ведь автобизнес – сезонный, в январе-феврале традиционно низкий поток клиентов), а пытаться выкрутиться из ситуации.

Но мужчины должны чувствовать свою значимость, важность для компании, поэтому нужно вселить в них это чувство. Я делаю так: собираю планерку, на которой нужно решить ряд вопросов, даю возможность высказаться всем, но применяю известную женскую хитрость – решение принимаю сама, дав сотрудникам понять, что без их совета, я бы не подошла к этому решению. Например, когда собираюсь покупать что-то новое – оборудование или инструменты. Сначала я сама мониторю, сравниваю цены, читаю отзывы, а затем советуюсь с сотрудниками, стоит ли покупать товар. По сути, я уже сама знаю, что товар хорош и я его куплю, сотрудники подтверждают это.

 

Принцип 3: поставить четкую задачу

Мужчинам необходимо точно формулировать проблему и задачу. Четкая цель, четкая задача, четкие сроки – и все будет хорошо. Женщины любят понимать все на уровне домыслов, выстраивать непонятные логические связи и не всегда выполняют задачу так, как ты хочешь. Нечеткая задача звучит так: «Оформляйте правильно документы», а четкая так: «Оформляя документы, не забывайте писать причину обращения, данные клиента, услуги, гарантию».

 

Принцип 4: не срываться

Руководителю не позволительно эмоционально срываться. Особенно женщине. В таких ситуациях я беру короткую паузу, выдыхаю, думаю, осознаю свои ошибки. Поначалу доводилось срываться. Была ситуация, когда «возвратные» клиенты приезжали и приезжали, а мастер-приемщик не мог урегулировать конфликты. Это все происходило в один день, я сорвалась. Сначала хотела спокойно поговорить с коллегами, но увидела стену непонимания и начала кричать, спорить. В запале я уволила одного сотрудника и уехала домой. По дороге поняла, что эти проблемы не стоят тех эмоциональных затрат, которые мы пережили. Вечером я позвонила ему и извинилась, предложила завтра спокойно поговорить. Мы обсудили все претензии и замечания. Коллега остался, а позже даже получил повышение. Мне было стыдно и с тех пор я стараюсь не срываться. Не всегда удается, но я работаю над собой. Иногда, когда я чувствую, что хочу сорваться, я не лично говорю с человеком, а просто пишу в WhatsApp.

 

Принцип 5: выстроить человеческие отношения

С подчиненными я выдерживаю баланс между дружескими и профессиональными отношениями. Еще в студенчестве в книге по психологии прочитала, что хороший руководитель, если у него в штате до 50 человек, должен знать всех сотрудников по имени-отчеству. Я не понимала, как можно всех запомнить. Но сейчас я знаю не только имя, отчество, дни рождения, но даже у кого сколько детей. На Новый год выделяю подарки для сотрудников с детьми. Это человеческие отношения. Хороший руководитель – это не только сильный лидер, это еще и товарищ. Если у меня возникают какие-то проблемы, коллеги всегда стараются помочь, выручить. Я отношусь по-человечески к сотрудникам и прошу того же от них. Если случаются какие-то замечания по работе и после второго замечания ничего не меняется, то прибегаю к системе штрафных санкций. С первого раза коллеги редко понимают, иногда даже делают одни и те же ошибки. Тут все очень индивидуально: кого-то часто приходится штрафовать, а кого-то редко.

Есть два типа санкций: реальный штраф – например – за то, что человек не вышел на работу, не предупредив. Второй тип – ошибки в работе, которые караются штрафными баллами, которые в конце месяца превращаются в рубли.

 

Принцип 6: создать конкуренцию

Я ввела систему мотивации – ежемесячные смарт-задачи и индивидуальные поощрения, денежные и вещественные. Решила не ограничиваться только премиями. Я вижу, сколько времени люди проводят на работе – здесь вся наша жизнь, и нет времени радоваться каким-то вещам извне, придумывать, как развлечься на выходных. Поэтому решила делать это за них.

Смарт-задачи – это план продаж наших услуг. Так как бизнес сезонный – каждую задачу я привязываю к конкретному месяцу года. Главное – поддерживает дух конкуренции, ведь мужчины любят соперничать. Задачи индивидуальные. Например, для административно-управленческого персонала ставлю общую задачу – продать 50 салонных фильтров, но сделать это должен каждый. Для механиков задача – выработать минимально 120 нормо-часов в месяц. Для контроля исполнения веду автоматический учет в системе автоматизации Fit Service, где можно все отследить. Привязываешь услугу или товар к конкретному сотруднику, смотришь, анализируешь. Лидеров я награждаю. Это может быть премия, семейная фотосессия, поход в бассейн или бильярд. Важно знать сотрудников, чтобы не подарить холостяку семейную фотосессию. Систему я ввела год назад. Сейчас обтачиваю – хочется сделать так, чтобы был больший стимул выполнять смарт-задачи и сделать систему демотивации за невыполнение задач.

Система уже приносит результаты. В конце месяца разбираем результаты по смарт-задачам. Чаще коллеги просят меня подвести промежуточные итоги, чтобы понимать на каком они месте, к чему стремиться. Чтобы система работала, донесите до людей, что это не только их личный бонус, но и имидж автосервиса в целом. Я давлю на дух конкуренции, мотивирую стать лучшими, поддерживаю соревновательный дух, но уже не на личностном уровне, а на уровне сети. Обязательно нужно осуществлять «точки контроля». У меня в кабинете весит стенд задач с карточками разных цветов: красный – задача не выполнена, зеленый – выполнена. Так я контролирую выполнение задач.

 

Принцип 7: воспитывать мужчин

Много сил уходит на воспитание сотрудников. А воспитывать их нужно каждый день. Ищу разные способы работы с персоналом: совещания, летучки, даже просто общение в чате в WhatsApp. Новые сотрудники приходят редко, текучки у нас нет, но если кто-то новый приходит, то  всегда со своей линией, ведь до этого он работал в другом месте, где все было не так. Я всегда выслушиваю человека, его предыдущий опыт, если он ценен, можем что-то перенять. Это выясняется в процессе работы. Три года назад ко мне пришел мастер-приемщик, который раньше работал на себя, но бизнес не задался. Я целый год его переучивала. Например, негативных клиентов он заносил в «черный список» и не работал с ними. Я объясняла ему, опять же, постоянными разговорами, что мы не разделяем клиентов на положительных и отрицательных – мы ко всем относимся одинаково и заинтересованы в том, чтобы все они возвращались. Людей старше 45 лет я не беру – их уже невозможно переделать. Мне комфортнее с людьми от 28 до 40 – до них можно донести что-то, получить обратную связь.

 

Принцип 8: быть женщиной

Однажды девушка пригнала на ремонт новый Hyundai Solaris. Мастер-приемщик передал ключи диагносту, который должен был протестировать автомобиль. Прошло два часа, и диагност потерял ключи. Ситуация нелепая. Я звоню клиентке, объясняю проблему. Спокойно поговорили, как-то чисто по-женски удалось договориться, разрешить эту ситуацию. Через несколько часов в автосервис приехал ее муж. Стал кричать, ругаться матом, просился к директору. Меня уже не было, он пообещал прийти завтра. На следующее утро я уже ждала его в своем кабинете. Услышала, как он разъяренно поднимается по лестнице и забеспокоилась. Клиент, видимо, не понял, что директор – женщина, потому что когда он ворвался в кабинет, то прямо оторопел и сразу успокоился. Говорит: «Наверное, вас сюда специально посадили. Чтобы таких буйных успокаивать». Отшучиваюсь: «Вы думаете, я смогу с вами справиться?». Он посмеялся, сел, и мы спокойно поговорили. Клиенты воспринимают меня, как профессионала. Не было ситуаций, чтобы говорили, что я чего-то не понимаю, потому что я женщина. Они понимают, что я не чиню автомобили, а руковожу бизнес-процессом, гораздо важнее разбираться именно в этом, а не уметь чинить автомобили. С сотрудниками, наоборот, такие ситуации случаются. Особенно, когда у них возникают проблемы в техническом плане – например, вышло из строя дорогостоящее оборудование. Я не знаю, как починить его, моя задача в этой ситуации – придумать, к кому можно обратиться для решения проблемы. В первые месяцы моей работы я вообще любую деталь называла «двигатель».

 

Читайте также